中国的医疗器械公司是否有能力应对这些挑战?

依据我们的研讨，答案是“能够如今还不能”。依据对中国约900家医疗器械公司员工的调研，大少数员工将所在公司的推广才能评爲“中等”，而非“先进”。现实上，企业的市场准入和定价才能被评爲“根本”，这能够反映出企业投标及价钱压力上升，而市场准入才能建立停顿迟缓，不能很棒地顺应近期变化。

此外，假如我们比照企业高管预测的市场应战更广阔员工以为的燃眉之急，就会发现，在评价需求明显提升才能成熟度的重要优先话题时，企业高管高度关注的成绩与员工的紧迫度看法之间存在明显差距。现实上，医疗器械公司员工在调研中仅将市场准入及定价与执行视爲其组织中的首要成绩。

显然，全球医疗器械行业正步入继续而苦楚的革新时期。中国医疗设备范畴曾经出现投标和价钱控制等初步革新迹象。假如企业高管担忧的成绩是无效的将来风向标的话，那麼行业还会呈现更多变化。我们以为，变化是迟早会发作的，而且能够发作得比料想的要快，令医疗器械公司员工难以适从。假如医疗器械公司及其高管不疾速采取举动应对这些变化，能够很快会面临增速降低和收益增加的成绩。

进步推广效率的转型举措

BCG首份全球“送奶工”报告向医疗器械企业建议了转型举措，勾勒了改善推广形式的近期道路图。我们发现，那些采用“送奶工”报告中建议的商业转型举措的全球公司曾经表现出成功迹象。这些公司在股东总报答方面曾经遥遥抢先于市场。

依据BCG在中国市场的医疗器械项目经历，我们爲医疗器械企业总结了以下几个进步推广效率，博得中国市场的关键转型举措。

举措一：采用特性化精准推广战略

首先停止零碎性评价，要点关注三个关键要素：a）将来增长来源；b）现有细分市场和增长型细分市场的制胜方略；及c）推广形式选择。

在“分级诊疗”等医改政策的影响下，医疗器械业务增长越来越多地来自中型医院，包括县级医院和二级医院。另外，由于民营医院的疾速开展，大型医疗设备的增长越来也多来自于这类医院。但是，鉴于这些新兴市场天文地位分散和支出比重较低，需求一模一样的商品组合和推广形式才干无效效劳不同类型的医院。

三级医院（通常床位在500张以上）推销量很大，偏爱技术先进的商品，对价钱不大敏感。另一方面，三级医院的推销流程比拟复杂，需求医生、护士、科室主任和医院院长等多方参与。而二级医院（通常有200-500张床位）的决策进程较爲复杂，次要利益相关方较少——科室主任或医院院长是次要决策者，他们寻求复杂好用的商品，对价钱更爲敏感。一级医院对价钱爲敏感，它们的决策流程更爲复杂，很多时分是由中央政府推销，然后分配至各家医院。民营医院则通常决策集中，更偏爱性价比高的商品。大型民营医院通常要求间接从产商推销。

爲不同的细分客群/商品设计不同的推广形式。例如，GE医疗（GE Healthcare）对大型医院和民营医院采取直销形式，以满足客户需求。他们经过经销商向普通三级和二级医院展开支售，经销商按商品线婚配，以应对不同临床科室的决策者。在向一级医院甚至规模更小的医院销售时，GE按销售区域婚配经销商——应用单一经销商掩盖区域内的一切GE商品，以确保本钱效益。

举措二：树立零碎化的经销商管理体系

中国简直一切的医疗器械公司都经过经销商销售，因而经销商管理是中国医疗器械行业的制胜关键。零碎化的经销商管理办法要求：1）定义经销商与厂商的角色分工；2）树立经销商绩效管理体系；及3）定义经销商管理组织和流程。

经销商的角色和责任该当与公司的商业形式相分歧。越来越多的公司正在增加对经销商的依赖，并增强途径管控。例如，美敦力（Medtronic）和强生（Johnson & Johnson）应用本人的销售和推广团队对次要客户停止临床销售，经销商次要扮演帮助销售角色，次要担任投标支持、物流和应收账款事宜。

经销商绩效管理包括设定适宜的销售目的，确定适当的KPI（关键绩效目标），并婚配相应的经销商鼓励机制。许多公司复杂地用上一年销售业绩加上一定的增长率作爲新一年的销售目的。现实上，除了历史业绩以外，销售目的设定还应该思索市场增长潜力（例如，沿海省份与内陆省份的增长率能够大相径庭）和市场份额变化（即本身增长与竞争对手的增长比照）。经销商的KPI应该与其角色和责任坚持分歧，需求权衡后果和行爲两种目标。例如，假如要求经销商提交月度市场情报报告，就应该权衡报告提交能否及时精准。经销商的业绩评价应该有一定的结果。假如经销商可以到达KPI，则应对其停止财务（如：更高的回扣，更好的价钱）或非财务（如：更大的销售区域，更大的责任）的奖励；反之则应遭到惩罚。

越来越多的公司曾经在销售团队之外成立专门、独立的经销商管理团队，以确保明白分工和无效内控。例如，罗氏诊断（Roche Diagnostics）设有独立于销售团队之外的大型专职经销商管理团队。该团队承当三个次要职能：经销商选择与评价、经销商运营支持（如：合同管理和培训）以及经销商审计。

举措三：推行创新的市场推广方案

由于不同医院细分市场对医疗器械商品的使用状况存在差别在不同医院对市场推广的需求也存在明显差别。

例如256排CT、达芬奇手术机器人等。由于中国患者数量庞大，中国医生的手术量往往比兴旺市场的同行要高得多。医疗器械公司针对此类医院医生的推广和培训要求与兴旺市场相似，如海内或会议、临床研讨支持等。

在较小型医院，如二级医院和县级医院，很多医疗器械商品尚未失掉采用，医生也没有失掉相关手术的充沛培训，如经皮冠状动脉介入医治（PCI）、骨关节置换术等。医疗器械公司需求对医生停止少量培训和教育，以进步对相关疗法的认知度和相关手术的采用率。

在一级医院（社区卫生中心、乡镇卫生中心等），医生次要提供诊断和康复效劳，医治才能无限。针对此类医生的推广方案应更多地关注于进步相关疾病的认知和诊断，以便这些医生能将患者转诊至较大型医院。

随着医疗安康行业进入信息化时代，越来越多的医疗器械公司选择经过多途径推广切入临床医生。在传统推广战略（如面对面会议）以外，医疗器械公司亦经过智能手机软件、网站、微信等途径接触临床医生，同时应用大数据剖析手腕爲目的医生提供特性化效劳内容。

举措四：市场准入与政府事务：自上而下重新审视市场准入和定价，如战略、才能等

经过医改，中国政府对医疗体系的管控力度越来越大。例如，经过省级投标和报销政策增强定价管控，经过“两票制”等政策增强途径利润率管控，经过新的商品注册政策来鼓舞创新商品、合规管控等。因而，医疗器械消费商需求与地方和中央政府政策制定者严密协作，以理解新政策并沟通新政策带来的成绩和应战。关于医疗器械公司和制药公司，市场准入和政府事务职能关于制胜中国医疗市场的重要性日益凸显。

在此背景下，很多公司近年来不时增强市场准入和政府事务才能建立。经过BCG医疗器械公司杰出推广对标剖析，我们发现中国医疗器械公司推广团队中均匀12%的员工是担任市场准入/政府事务的，远高于其他金砖四国成员（其他国度比例在5-7%）。此外，剖析指出，公司支出规模与公司市场准入团队规模正相关。例如，强生医疗中国曾经爲各业务部门设立了一个大型地方政府事务团队来担任与国度政策制定者沟通。他们还装备了少量省级政府事务资源，以应对省级报销、定价和投标事宜。强生的地方团队和省级团队亲密协作，确保将关键信息以适当方式传达给相关政策制定者。